Etsi

Emergency banner

Koronainfo yrittäjälle: yrittajat.fi/korona

Korona iski – miten yrityksen hallitus voi auttaa?

Kevään hallituksen kokouksissa on luonnollisesti keskusteltu koronasta ja sen vaikutuksista yritystoimintaan. Tällä kriittisellä hetkellä hallituksesta on merkittävä hyöty myös yrittäjävetoiselle yritykselle: nyt jos koskaan tarvitaan luotettavia neuvoja yrityksen ja sen toiminnan jo pidemmältä ajalta tuntevilta henkilöiltä.

Useat auttamani yritykset ovat soveltaneet skenaarioanalyysiä koronavaikutusten arviointiin. Voin suositella sitä lämpimästi yritysten hallituksille: skenaarioanalyysi tarjoaa hyvän struktuurin käydä läpi haastavia asioita systemaattisesti ja asiakeskeisesti. Vaikka ohjeet ovatkin lähellä operatiivista tasoa, johdon tukeminen kriisin selättämiseksi on strategisesti tärkeää ja siten osa hallituksen tehtäväkuvaa.

Miten edetä skenaarioanalyysin soveltamisessa?

Alla ehdotus skenaarioanalyysin soveltamiseksi vaihe vaiheelta:

  1. Nykytilan arviointi. Hallituksen on tärkeä ymmärtää ja jakaa sama tilannekuva. Ilman konsensusta tilannekuvasta on vaikea saada konsensusta skenaarioista.

    Nykytilan arvioinnissa eriytetään ulkoiset ja sisäiset seikat sen mukaisesti, mihin yritys voi suoraan vaikuttaa ja mihin ei. Ulkoiset seikat ovat yritykselle relevantteja, yrityksen liiketoimintaan vaikuttavia tapahtumia, kuten esimerkiksi asiakaskato tai rahoituksen saatavuus, mutta joihin yrityksen omalla toiminnalla on vain vähän tai ei lainkaan vaikutusmahdollisuuksia. Sisäisiä seikkoja, jotka ovat seurausta yrityksessä tapahtuneista asioista, voivat olla esimerkiksi työntekijöiden etätyöt tai sairastuminen, tai tuotantokatkot.
  2. Vaihtoehtoisten skenaarioiden tunnistaminen. Seuraavaksi skenaariot voidaan jakaa pessimistisiin, optimistisiin ja realistisiin skenaarioihin. 
    1. Pessimistisissä skenaarioissa yritetään miettiä, mitä kaikkea voi mennä pieleen ja mitkä muodostavat uhkia yritykselle. Kerrankin on lupa olla negatiivinen.
    2. Optimistisissa skenaarioissa yritetään nähdä mahdollisuuksia. Miten tilanne voisi kääntyä yrityksen eduksi?
    3. Realistisissa skenaarioissa yritetään kuvata todennäköisin vaihtoehto, johon tiimi uskoo. Tämä yleensä sijoittuu jonnekin pessimisen ja optimistisen skenaarion välimaastoon.

On tärkeä sisäistää, että pessimistisen skenaarion kuvaaminen ja analysointi ei tarkoita tilanteen hyväksymistä, esimerkiksi uskon puutetta tuotteeseen tai rahoittajaan, vaan sen avulla tiedostetaan riskejä tiedostamista ja varaudutaan erilaisiin tilanteisiin. Vastaavasti optimistinen skenaario pyrkii tunnistamaan mahdollisuuksia.

Kuten tilannekuvan analysoinnissa, myös skenaarioissa voi eriyttää ulkoiset ja sisäiset seikat; ulkoisiin seikkoihin yhtiö voi varautua ja sisäisiin vaikuttaa omalla toiminnallaan. Skenaarioanalyysin ulkoisten seikkojen osalta voidaan varautua esimerkiksi koronatilanteeseen nopeampaan päättymiseen tai  tai venymiseen kesän yli. Sisäisessä seikoissa analysoidaan puolestaan yrityksen vaikutuspiirissä olevia toimia, esimerkiksi onko yritys vaarassa koronan takia menettää kriittistä työvoimaa tai yhteistyökumppanin.

  1. Skenaarioiden analysointi ja toimenpiteiden suunnittelu. Seuraavassa vaiheessa skenaariot analysoidaan ja niiden toteutumista seurataan erilaisista tietolähteistä. Millaisia indikaattoreita skenaarion toteutumisesta tarvitaan päätöksenteon tueksi? Onko skenaario kenties jo realisoitunut? Mitä toimenpiteitä pitää aloittaa missäkin vaiheessa? Missä on “kriittinen piste”, jolloin skenaarion toteutumisen havaitseminen on kriittistä toimenpiteiden kannalta? Valittuja indikaattoreita seurataan johdon toimesta ja hallituksen kokouksissa. Esimerkiksi myynnin lasku tai tavaratoimitusten myöhästyminen voivat olla signaaleja skenaarion realisoitumisesta.

    Jokaisen skenaarion kohdalle tulisi miettiä toimenpiteitä, joilla pyritään vähentämään negatiivisten skenaarioiden todennäköisyyttä tai vaikutusta ja vastaavasti edistämään positiivisten skenaarioiden mahdollisuuksia.

    Toimenpiteiden suunnittelussa ja ajoittamisessa on hyvä tunnistaa seuraavat seikat:
  • Toistuvat tehtävät: esimerkiksi ajankohtaiset rahoitusneuvottelut kannattaa aloittaa, vaikka ei vielä tiedäkään, tarvitaanko rahoitusta hetken päästä kriisistä selviämiseen vai toiminnan laajentamiseen. Etenkin koronatilanteessa “cash is king”. Maksuvalmiuden säilyttäminen on joka tapauksessa tavoiteltava asia niin hyvässä kuin huonossa skenaariossa.
  • Välttämättömät tehtävät: Osa toimenpiteistä tulee suoritettavaksi joka tapauksessa, mutta yrityksellä on mahdollista vaikuttaa ajoitukseen. Esimerkiksi lomien sijoittelua kannattaa harkita: jos koronakriisi päättyy kesällä, olisiko yrityksen kannalta silloin fiksua tehdä työtä eikä lomailla.
  • Pitkäkestoiset tehtävät: Osa toimenpiteistä voi olla pitkäkestoisia tai niillä voi olla erittäin pitkä valmisteluaika, joka pitää huomioida suunnittelussa. Esimerkiksi tavarantoimittajien kilpailutus tai tavaraerän tilaus ulkomailta voi vaatia useamman viikon.
  1. Lähiajan suunnittelu ja tavoitteet seuraavaan hallituksen kokoukseen asti. Tähän mennessä on listattu skenaariot ja selvitetty niihin liittyviä tehtäviä. Nyt on pragmaattisen suunnittelun ja aikataulutuksen aika. Tehtyjen skenaarioiden avulla arvioidaan, mitkä tehtävät on syytä tehdä ennen seuraavaa hallituksen kokousta.

    Tehtävien prioriteettien arvioinnissa voi käyttää esimerkiksi riskien hallinnasta tuttua prioriteetti = todennäköisyys * vaikutus -yhtälöä.
    Hallitus voi myös tehdä ennalta ehdollisia päätöksiä (triggerit), eli sopia etenemistavoista ennalta tiettyjen ehtojen toteutuessa eri tilanteissa. Esimerkiksi maksuvalmiuden laskiessa sovitun rajan alapuolelle toimitusjohtaja kutsuu koolle ylimääräisen hallituksen kokouksen tai aloittaa sovittujen omaisuusluokkien realisoinnit.

    Hallituksella on kriisitilanteessa tärkeä tehtävä nimenomaan liiketoiminnan fokuksen ohjaamisessa, koska operatiivisen toiminnan ulkopuolelta voi olla helpompi nähdä kokonaisuus. Kaoottisessa tilanteessa on tärkeää valita skenaariotyöskentelyn avulla juuri ne tärkeimmät tehtävät ja tavoitteet.

    Kriisiaikana myös hallitustyöskentelyyn tarvitaan joustavia työskentelymuotoja. Asiat tapahtuvat vauhdilla, ja yrittäjän ja yrityksen toiminnassa tarvitaan nopeita päätöksiä ja tukea niihin. Tarvitaanko esimerkiksi puhelu viikottain ja tapaaminen kuukausittain?

Kriisitilanteessakin on hyvä muistaa hallituksen vastuusta: hallituksen jäsenen tulee toimia kuten huolellinen henkilö vastaavanlaisessa tilanteessa toimisi. Tehtävien ja toimenpiteiden määrittely ja delegointi johdolle ei riitä, jos niitä ei seurata. Skenaarioanalyysiä kannattaa hyödyntää hallitustyöskentelyssä myös nykyisessä koronatilanteessa.

Vastaanotan mielelläni aiheesta myös palautetta ja kokemuksia. 

Teemu Polo
asiantuntija, hallitustyöskentelyn kehittäminen NewCo Helsinki

#AgileStartupBoards
https://www.linkedin.com/in/tapolo/

 

Yrittäjät kertovat yrittäjien arjesta ja juhlasta.

Teemu Polo

Teemu Polo on startup-yritysten ja liiketoiminnan kehityksen spesialisti sekä Kasvuyrittäjäverkoston johtoryhmän jäsen.