Johtaja ja yrittäjä! Oletko valmis kun vihreä joutsen saapuu?

Elämme nyt ilman koronaakin isojen murrosten aikakautta. Maailma tulee muuttumaan radikaalisti – pandemia on vain nopeuttanut globaalia muutosta. Miten ja millä tavoin voimme kestävästi toimia yhteistyössä toistemme kanssa niin yksilöinä kuin yhteiskuntina? Meidän ymmärryksemme kaiken merkityksestä tulee muuttumaan pysyvästi; ei ole paluuta vanhaan. On hyvä pohtia, toimiiko taloudellinen kasvu ainoana ohjaavana ajurina vai löydämmekö muitakin merkityksiä liiketoiminnalle. Murros tulee myös muuttamaan käsitystämme johtajuudesta. Tarvitsemme kriisin keskellä vahvaa johtajuutta – mutta millaista?

Vielä hetki sitten oli kaksi vallitsevaa uskomusta johtajuudesta: positiiviseen psykologiaan pohjautuva johtajuus sekä luottamus itseohjautuviin tiimeihin. Näiden rinnalle tai jopa niitä vahvemmaksi nousee kriisin aikana usein autoritäärinen johtajuus. Se nousee voimakkaimmin esille erityisesti kulttuureissa, joissa on totuttu yksi- tai kaksinapaisiin toimintamalleihin. Näissä kulttuureissa ratkaisevaa on johtamisasemassa olevan näkemys, joka parhaimmillaan on luotu taitavan taustatiimin kanssa hyödyntäen monialaisesti eri tieteitä ja verkostoja. Näin siis parhaimmillaan; entä jos näkemyksellinen johtaja onkin despootti yksinvaltias, joka perustaa näkemyksensä itsekkääseen selviytymiseensä ja oman ansainnan vahvistamiseen muiden kärsiessä? Tunnistamme näitä esimerkkejä eri yhteiskunnista ja jopa yrityksistä. Näyttäisi siltä, että yksinapaiset oman edun tavoittelijat ja toimintakulttuurit kärsivät tässä pandemiassa eniten.

Monipaikkainen työskentely vaatii moniulotteista johtajuutta

Pandemian myötä on selkeästi havaittavissa entistä suurempaa hyväksyntää etätyöskentelyä kohtaan. Epäluulot työntekijöitä kohtaan ovat hälvenemässä, kun kotoa tai mökiltä käsin saadaankin paljon aikaan yksin ja yhteyksien avulla tiimikavereiden kanssa. Etätyö käsitteenä kuvaa koronan edeltävää aikaa ja joutaisi vähitellen työkäsitteiden museoon. Uusi normaali voi olla jatkossa monipaikkainen työskentelytapa. Etätyö käsitteenä myös arvottaa työn tekemistä liikaa. Voikin kysyä, onko toimistolla tehtävä työ arvokkaampaa kuin etätyön tekeminen? Vai ovatko ne sittenkin samanarvoisia? Monipaikkaisen työkulttuurin vahvistumiseen kohdistuu vielä monia epäilyjä. Vaikka digitaaliset välineet mahdollistavat monipaikkaisuuden käytännössä, yrityksen johtamiskulttuuri ja toimintasäännöt eivät aina tue sen kehittymistä. Johtamisen näkökulmasta olennaista on, uskalletaanko luottaa työntekijään silloinkin, kun häntä ei näy työn teossa.

Taloustieteilijä Nassim Taleb käyttää mustan joutsenen metaforaa kuvatakseen yllättäviä ja arvaamattomia muutoksia. Mustat joutsenet lentelevät parhaillaan keskuudessamme aiheuttaen päivittäin uusia epävarmuuksia. Jatkuvasti muuttuva tieto koronan uudistumisesta vaarallisemmaksi, tai siitä, ettei sen sairastaminen välttämättä tuokaan pysyvää immuniteettia, vaikeuttavat entistä enemmän myönteistä suhtautumista tulevaisuuteen. Kun pohdimme ilmiötä tarkemmin, voisimme hyväksyä, että tämähän on vain elämää ja elämään kuuluvaa, kaikkine suruineen, iloineen ja murheineen. Emme voi välttää vastoinkäymisiä ja epävarmuuden hetkiä nojaamalla pelkästään positiiviseen psykologiaan, vaan meidän on uskallettava kohdata elämä ja karaistua tunteiden aallokoissa. Johtajalta vaaditaan näissä tilanteissa entistä vahvempaa itsetuntemusta ja tasapainoisempaa identiteettiä.

Lateraalisen ajattelun tunnetuksi tehnyt psykologi Edward de Bono tunnisti mustavalkean suhtautumisen epäsuhdan monipuolisemman johtamisajattelun kehittämisessä. Hän loi monipuolisuutta tukevan metodin, jossa eri ajattelumallien ja tunnetasojen kautta voidaan tulkita systemaattisemmin asioiden syy–seuraus-suhteita. Hänen ’kuuden ajatteluhatun’ menetelmässään kuusi eriväristä hattua—ajatukset, tiedot, ristiriidat, riskit, ideat ja tunteet—ovat sulassa sovussa toistensa kanssa ilman turhia riitasointuja.

Kun pohdimme uutta johtajuutta tässä ajassa, meidän tulee hyödyntää hyväksi koettuja ja tutkittuja malleja, joiden kautta voimme kehittää omaa johtajuuttamme. De Bonon menetelmässä valkoinen hattu kuvastaa tietoa, musta puolestaan varoituksia ja riskejä. Punainen kuvaa tunteita, vaistoja ja intuitiota, keltainen hyviä hyödynnettäviä näkökulmia, ja vihreä luovuutta ja uusia vaihtoehtoja. Sininen on de Bonon mielestä loogisen ajattelun väri, jota tarvitaan kaikkien edellisten värien rinnalle, jotta tunteet, tiedot, riskit ja ideat voidaan jalostaa konkreettisiin päätöksiin ja suunnitelmiin.

Pandemian aiheuttaman maailmanmylleryksen voi käsittää Talebia mukaillen mustaksi joutseneksi, mutta se tuo mukanaan parven muunvärisiä lajitovereitaan. Olemmeko valmiita kun vihreä joutsen, luovuuden airut, saapuu? Mitä silloin tapahtuu? Vihreä joutsen tuo mukanaan kasvua, luovia ajatusmalleja ja uusia näkökulmia – asioita, joita liitämme usein innovatiivisiin yrityksiin erityisesti digitalisaation alalla. Emme voi elää enää mustavalkoisessa rationaalisessa tiedon ja riskien maailmassa, vaan meidän on uskallettava elää värikkäämmässä maailmassa. Meidän pitää huomioida eri tunteet, kaikki kuusi eri väriä, johtamisessamme. Meidän täytyy uskaltaa kuunnella hullujakin ideoita, eikä arvottaa toista vain tiedon kautta. Kun seuraavan kerran katson taivaalle, odotan näkeväni erivärisiä joutsenia lentämässä tiimiaurassaan kohti kulloista päämääräänsä. Toivon, että sama ilmiö tapahtuu myös työyhteisöissämme.

Johtaja, jolla on ajattelu- ja tunneskaalassaan vain tieto ja riskit, ajaa itsensä ja organisaationsa reaktiiviseen tilaan. Ihmiset ja koko organisaatio alkavat suoriutumaan arjessa ilman innostavaa tulevaisuusorientoituneisuutta. Rationaaliseen valkoisen joutsenen aikakauteen musta joutsen aiheuttaa ilmaantuessaan aina reagoivan toimintatavan. Yhä nopeammin muuttuvissa ympäristöissä, kuten teknologiapainotteisilla aloilla, yllättävät kilpailijat ja muuttujat muokkaavat kilpailukenttää armottomalla vauhdilla ilman pandemiaakin. Talebin kuvaamat mustat joutsenet ilmaantuvat yllättäen ja luovat odottamattomia tapahtumia. Mitä nopeammaksi toimintaympäristöjen muutokset kiihtyvät, sitä tärkeämmäksi strategiseksi kilpailukykytekijäksi nousevat inhimillisten muutosvalmiuksien ja niitä tukevien toimintarakenteiden kehittäminen.

Jotta reagoinnin sijaan voisimme olla ennakoivampia, meidän on hyvä pohtia millaisia muunvärisiä joutsenia tarvitsemme pitääksemme yllä myös tulevaisuudenuskoa. Monet organisaatiokulttuurin tutkimukset, esimerkiksi Griffith-Cooperin ja Kingin tutkimusryhmien julkaisut, osoittavat, että mitä matalampi yrityksen kehittymisen kulttuuri on, sen huonommaksi voidaan ennustaa sen menestyminen tulevaisuudessa. Sama ilmiö on nähtävissä myös ihmisissä. Heikko tahtotila ja epäselvä päämäärätietoisuus ohjaavat rimanalituksiin juuri silloin, kun pitäisi satsata ja ponnistella uudistuksen eteen.

Usein strategiatyössä panostetaan vanhasta tottumuksesta vain kilpailustrategian tekemiseen, jolloin strategisten valmiuksien kehittäminen unohdetaan tyystin. Suosittelen käänteistä järjestystä omien kokemusteni ja tutkimukseni perusteella. Ensimmäiseksi tulisi vahvistaa organisaation uudistumis- ja oppimiskykyä. Tähän tulisi pyrkiä omaa valmentajuutta ja tulevaisuusorientoitunutta toimintaa vahvistavalla johtamisotteella sekä osallistavuutta lisäävillä toiminnallisilla rakenteilla. Kyseisen painotuksen myötä vahvistetaan niin ammatillisia kuin yksityiselämään liittyviä muita identiteettirakenteita, joiden seurauksena ihmisen ja organisaation kyky selviytyä ja luoda uutta ovat äkillisissä muutoksissa selkeästi vahvempia. Tulevaisuusorientoitunut ihminen on luontaisessa dynaamisessa liikkeessä ja pärjää siksi parhaiten kovissakin muutoksissa.

Talous- ja johtamisteoriat myös murroksessa

Taloustieteet ja aikaisemmin luodut johtamisteoriatkin ovat murroksessa. Esimerkiksi perinteisessä strategisen johtamisen ajattelussa tärkeimpänä päämääränä pidettiin mahdollisimman pysyvän kilpailuedun saavuttamista suhteessa tunnistettuihin kilpailijoihin. Onko pysyvän kilpailuedun tavoitteleminen edes mahdollista? Tällä vanhahtavalla ajattelumallilla pystyi vielä pärjäämään suljetuissa toimintaympäristöissä, ennen monivärisen joutsenjoukon saapumista. Suomessa esimerkkejä ovat edelleen puolittain kilpailulle avatut julkiset sektorit sekä vanhat teollisuuden toimialat. Kaupungeissa uskotaan pahimmillaan vanhoihin strategisiin hokemiin, vaikka tunnusluvut voivat kertoa karuista muuttotappioista. Viimeistään pandemian aika näyttää, uskalletaanko näissä ympäristöissä rehellisesti tunnistaa uudet kilpailu- ja muutostekijät. Mitä teet, kun pandemia on muuttanut lähes kaiken entisen?

Ekonomisti Kate Raworth kuvaa kirjassaan Doughnut Economics osuvasti perinteisten ekonomisten ajattelumallien ristiriitoja muuttuneessa toimintaympäristössä. Epäsuhdat ovat pandemian myötä tulleet vielä irvokkaammin esille. Esimerkiksi kasvun ehdoton tavoittelu on aiemmin nähty ainoana yrityksen tarkoituksena: ”Jos et kasva, kuihdut!” Tämä kaikkien johtajien ja konsulttien hokema motto on ajanut monen hyvin toimivan yrityksen liian nopeaan muutokseen, kun pienemmälläkin liikevaihdolla sekä rauhallisemmalla kasvutahdilla olisi saavutettu riittävä kate. Olen oppinut tämän eri toimialojen yritysten hallitustyössä, varsinkin tapauksissa, joissa uusi omistajataho on tullut tuomaan painetta kasvulle saadakseen omille sijoituksilleen nopeasti tuoton.

Haluatko kuulla lisää siitä, miten yritysten perustehtävät muuttuvat, miten yritysten tulee verkostoitua menestyäkseen, ja miten yritykset voivat kehittää viestintää ja markkinointia luodakseen kestävää liiketoimintaa? Entä siitä, miten monivärisen ja -ulotteisen johtamismallin voi ottaa yritystoiminnassa käyttöön? Tule mukaan Keski-Suomen Yrittäjien webinaariin torstaina 14.05 klo 9. Paikalla ovat myös Suomen Yrittäjien toimitusjohtaja Mikael Pentikäinen ja Lumme Energian liiketoimintajohtaja Janne Laine.

Blogin kirjoittaja Hannu Laakkonen on Lumme Energian markkinointi- ja viestintäjohtaja. Hän tutkii parhaillaan tekeillä olevassa kauppatieteiden väitöskirjassaan johtajuutta.